Vi åbner den 1. maj 2013 et stort område med viden om lean.

Her vil du finde svar på de fleste spørgsmål, om lean implementering.

Du vil desuden finde detaljerede beskrivelser af lean-værktøjer og metoder, samt cases der beskriver hvad andre har gjort rigtigt og forkert undervejs.

Herunder får du en beskeden appetizer, om enkelte lean principper.

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få direkte besked når videns-delen åbner.

Der har været meldt tidligere datoer ud, men da projektet griber om sig, har vi besluttet at udskyde lanceringen, for blandt andet for at sikre kvaliteten af indholdet.

 

                                                                      Venlig hilsen

                                                                      Leantools teamet

 


 

Hvad er lean?

Lean er en produktions- og management-filosofi der er udviklet af Toyota i Japan. Systemet betegnes af Toyota som TPS (Toyota Production System).

TPS fokuserer på at skabe værdi for kunden, ved at fjerne spild i processer og arbejdsgange. Cirka 80% af det arbejde der foregår i en almindelig virksomhed er spild, derfor er potentialet i Lean enormt.

Lean implementeres ved at følge disse 5 principper, defineret af Womack og Jones i bogen "Lean thinking":

1. Definer hvad der skaber værdi for kunden. 

2. Opstil værdistrømmen. Den vej dine produkter og ydelser følger gennem værdiskabende såvel som ikke værdiskabende processer.

3. Skab flow mellem processerne. Produkterne flyder uhindret gennem processer og arbejdsgange.

4. Implementer Pull (træk), hvor flow ikke er muligt.

5. Stræb mod perfektion. Accepter aldrig at noget er "Godt nok", alting kan altid gøres bedre. Lad kontinuerlige forbedringer være normen.

 

Spild

Spild hedder Muda på Japansk og Waste på engelsk. Kundens opfattelse af værdi er afgørende for hvad vi kan sælge. Hvis kunden ikke opfatter produktet vi tilbyder som mere værdifuldt end et sammenligneligt produkt fra en konkurrent, sælger vi intet.

Det er derfor væsentligt at vi ved hvad kunden finder værdifuldt, resten er spild. Målet er at producere det kunden ønsker, i den ønskede mængde og til den ønskede tid.

Det kunden er villig til at betale for, er defineret som værdi. På den måde defineres det reelle arbejdsindhold, der er indgået i at fremstille produktet eller serviceydelsen som værdi. Alt andet er spild.

 

Spildtyper

De almindeligt anerkendte spildtyper er (Engelske betegnelser):

1. Overproduktion (Overproduction)

2. Lager (Inventory)

3. Transport (Conveyance)

4. Defekter (Defects)

5. Overforædling (Processing waste)

6. Bevægelser (Operation waste)

7. Ventetid (Idle time)

Disse 7 spildtyper blev defineret af Taiichi Ohno, i forbindelse med hans indsats for at skabe Toyota Production System. Desuden diskuteres yderligere spildtyper bredt, som f.eks.:

                    Produktdesign der ikke modsvarer kundens behov (Womack og Jones)

                    Uudnyttet viden hos medarbejderne

                    Søgetid

Talrige forslag kan defineres, men som regel har de rod i de 7 første spildtyper. Taiichi Ohno definerer selv Overproduktion som den værste og hævder at overproduktion i store træk forårsager de øvrige spildtyper. Målet er som nævnt at producere det kunden ønsker, i den ønskede mængde og til den ønskede tid.

Til at fjerne spild er der udviklet forskellige værktøjer, der retter sig mod forskellige typer spild. Disse værktøjer anvendes oftest i en såkaldt ”Kaizen event”, der groft sagt kan oversættes som et kort teoretisk og praktisk projektforløb. Resultatet vil være en forbedring af fokusområdet. Gennemførsel af mange ”Kaizen events”, skaber sammenlagt store forbedringer og resultater i virksomheden. Det er væsentligt at Lean, så vidt muligt implementeres uden nævneværdige investeringer og med så enkle midler som muligt.

 

Lean implementering

Selvom leanbegreberne er enkle og logiske, kræver det en stor indsats at implementere Lean i virksomheden.

Man kommer sjældent langt uden en målrettet og disiplineret tilgang. Overordnet medvirker følgende elementer til en succesfuld implementering:

Der skal være fuld opbakning fra ledelsen:

  • Ledelsen skal følge implementeringen og støtte op om forløbet, også ved de tilbageslag der måtte komme.
  • Ledensen skal vise at de har tillid til de involverede.

Medarbejderne i virksomheden skal uddannes til at være aktive i forandringsprocesserne, og på længere sigt at drive dem:

  • Medarbejderne involveres i de såkaldte Kaizenevents der laves i deres områder. Målet er at de efter flere Events kan drive mindre Kaizenevents med støtte og på sigt aktivt kan lave forbedringer via Kaizen på egne initiativer.
  • Medarbejderne skal kunne hente fornøden hjælp fra interne eksperter til Kaizenevents. Disse kan være deciderede forandringsagenter, og teknikere, men også fra kolleger med erfaringer fra flere Kaizenevents.

Organisationen skal indrettes så fokus flyttes fra afdelinger der har deres egne mål, til at være reelle støttefunktioner for de værdiskabende processer:

  • Værdierne (såvel som spild) skabes i hele organisationen.
  • Produkter skal udvikles så spild undgås.
  • Administrative processer og rapporteringer må ikke stå i vejen for at fjerne spild. Det ses ofte at der skal tages hensyn til ERP-systemer, da de ikke er indrettet til Leanprocesser. Disse manglende funktionaliteter skaber spild i sig selv.

Hent den nødvendige viden udefra eller fra andre afdelinger og afsæt dedikerede resourser.

Ansæt eller udnævn en forandringsagent. Dette er ikke en delbeskæftigelse, personen skal fuldt ud kunne fokusere på forandringsprocesserne. Det er vigtigt at forandringagenten refererer til den øverste ledelse i virksomheden og ikke til de ledere vedkommende støtter.

Tilknyt desuden en ekstern leanekspert, en såkaldt Sensei til at støtte Forandringsagenten og Lean organisationen.

Det er vigtigt at der frigør resourser i de berørte afdelinger til Kaizen events og implementering. Lean kan ikke implementeres uden involvering fra alle parter i virksomheden og Lean kan kun rodfæstes med reel involvering.

Lean kan ikke implementeres "halvhjertet", det kræver en stor indsats, vilje og tålmodighed at gennemføre en succesfuld implementering af Lean. Desuden tager det tid at implementere Lean blivende, de nye metoder og måder et anskue udfordringer på skal have tid til at rodfæste sig i organisationen. Lean er ikke et såkaldt "Quick fix". Lean er en langsigtet omstilling, til en markant forbedring af virksomhedens produktivitet og konkurrenceevne.